Internationaler Handelstag GDI: Mode war noch nie so irrelevant

Schonungslose Wahrheiten lieferten die Referenten der internationalen Handelstagung des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI). Der stationäre Handel hat gegen E-Commerce nur Chancen, wenn er sich radikal ändert und neu aufstellt. Digital wie analog. Dagmar Lang, Herausgeberin und Geschäftsführerin des Manstein Verlag, berichtet für www.etailment.at von der Veranstaltung.

Foto Copyright: Gottlieb Duttweiler Institute

Mark Schumacher, Managing Director des Markenkommunikators Liganova, sagt es schonungslos und ohne Umschweife: „Mode war noch nie so irrelevant wie heute.“ Der Mann weiß, wovon er spricht, war er doch selbst viele Jahre im Fashion Business in führender Position tätig. Bei der Internationalen Handelstagung des Gottlieb Duttweiler Instituts in Rüschlikon, kennt er keine Gnade, zeigt Fotos von jungen Bloggerinnen, die jeden Tag Jeans und weißes T-Shirt tragen, weil „sie keine Zeit haben, sich mit so etwas Nutzlosem wie Anziehen zu beschäftigen“. Bringt Fotos von Barack Obama – mit dem immer gleichen Anzug, Hemd und Krawatte. „Die Digitalisierung ist weder das Problem, noch der Heilsbringer. Das ist einfach Technologie“, sagt Schumacher. Es sei „auch nicht Zalando oder das Wetter schuld“. Der Modehandel habe eine krasse Fehleinschätzung getroffen, als er 1998 – beim Eintreten Amazons in den Markt – glaubte, das werde ihn nicht betreffen. Da war von „Passform und Einkaufserlebnis“ die Rede, erinnert sich Schumacher. „Wir suchen noch heute danach.“ Auch GDI-Chef David Bosshart ist der Ansicht, dass es im Handel zu viel „Fläche und zu wenig Service gibt.“ Wenn Fashionmarken eine Chance haben wollen, dann müssen sie „zu Plattformen werden und transparenter“, analysiert Schumacher, der einschränkt: „Ich habe auch keine Ahnung, wie die Zukunft aussehen wird, das ist nur meine Meinung.“ Ein paar erfolgreiche Startups zeigen zumindest die Trends auf: Gwynnie Bee wächst um zehn Prozent. Bei Gwynnie Bee kann man sich im Abo-Modell die Kleidung ausleihen, so lange tragen, wie man will und dann entweder zurückschicken oder kaufen – natürlich günstiger als im Handel. „Das ist das Modell Netflix“, erklärt Bosshart. Der Gewinner sei der smarte Kunde, der mit „weniger CASH leben wird.“ Auch Schumacher ist überzeugt: „Der neue Luxus ist, kein Haus, kein Auto und kein Boot zu haben. Die heute 15- bis 25-Jährigen im urbanen Umfeld kaufen nie im Leben mehr ein Auto.“ Sie „werden nichts besitzen, wenn sie aus dem Leben scheiden“, ist Schumacher überzeugt. Und davon, dass die jungen ohne schlechtes Gewissen konsumieren wollen. „Die Herkunft wird ein Thema, das ist eine Chance für Europa.“ Durch die sozialen Medien wird jeder Kunde zum Multiplikator – in jede Richtung. Communities werden die Zielgruppen ablösen, Status wird ersetzt durch Sinn. „Die Quadratmeterleistung wird zurückgehen, da fährt die Eisenbahn drüber“, meint Schumacher „und auch der Traffic wird nicht mehr zurückkommen.“ Bosshart ergänzt: „Der Kunde mag keine Langeweile.“ Bei 20 Prozent Preisnachlass schaut er nicht einmal mehr hin, „70 Prozent sind gerade mal okay.“ Bosshart ist überzeugt, dass das Match „Amazon gegen Netflix, Google und Facebook heißt und längst nicht mehr Amazon gegen Walmart“. Die Fashionmarken müssen ihren Fokus ändern, und zwar von Value-Based Pricing zu Cost-based Pricing. Und die Flächen müssen kleiner werden. „Unterhalten Sie sich mal mit 20-Jährigen“, rät Schumacher und legt noch ein Schäuferl nach: „Wir verteidigen Geschäftsmodelle und verbrennen damit das Geld, das wir dringend bräuchten, um neue Dinge zu entwickeln.“

Neu ist bei Karstadt so ziemlich alles. „Es war eine Operation am offenen Herzen, der Glaube der Führungskräfte strapaziert“, erzählt Karstadt-Chef Stephan Fanderl. Die Basis des Veränderungsprozesses war die Kundenmeinung. Diese bescherte der Warenhaus-Kette eine komplette Sortimentsumstellung. „Wir sind 135 Jahre alt und es gab kein Category Management“, sagt Fanderl sehr offen. Die Sanierung ging aber auch mit starkem Personalabbau einher, 20 Prozent auf der Fläche, 40 Prozent in der Verwaltung. „Die Vorstandsetage wurde geschlossen und zu Vertrieb, Logistik und Einkauf verlegt. Denn es gibt nichts Wichtigeres als die direkte Kommunikation.“ Fanderls Büro steht auf der Fläche, wer davor steht, hat auch schon einen Termin. Die Filialorganisation wurde umgestellt, die 14.000 Mitarbeiter in drei Teams eingeteilt: Kasse, Instore-Logistik und Verkauf. „An der Kasse nimmt der Kunde den letzten Eindruck mit. Daher haben wir die Kassiervorgänge optimiert und auch Waren an der Kasse platziert.“ Für wichtig hält Fanderl auch, dass Karstadt jetzt wieder die Sprache der Kunden spricht. „Es gibt keinen WOW Sale mehr, sondern den Schlussverkauf.“ Außerdem leiden die deutschen Warenhäuser unter ihrem „Teuer-Image.“ „Du darfst in Deutschland nicht teuer sein. Der Markt straft sie dafür ab, wie selten ein anderer. Werbung muss Umsatz machen!“ Heute verdienen die Filialen wieder Geld: „Von 79 waren nur 34 im Plus, jetzt sind es 65 und nur vier sind noch im Minus,“ erklärt Fanderl, dass Karstadt wieder eine CASH-Rendite von 2,5 Prozent erzielt. Und in Berlin Tegel nach 20 Jahren wieder eine neue Filiale eröffnen wird. Am besten ließe sich die Entwicklung durch den Vergleich der Schlagzeilen demonstrieren: „Gruß aus der Gruft“ versus „bei Karstadt läuft es wieder.“

Franz Julen, CEO von Intersport International, sieht einen Erfolgsfaktor darin, dass das Franchise-System Intersport „viel Freiraum lasse“. Außerdem habe man früh viel Geld in die Marke investiert. „Entscheidend ist heute, dass der Einzelhandel den Konsumenten digital abholt, damit er ins Geschäft kommt. Jonathan Chippindale, CEO von Holition, der für Marken wie Rimmel, Boss, Lacoste und Uniqlo arbeitet, bringt es auf den Punkt: „Denken Sie digital und liefern sie analog.“ Vor Ort muss der Händler brillieren; mit der Beleuchtung, dem Merchandising und den Mitarbeitern, die man am meisten motiviert, wenn man sie „respektvoll behandelt“. Situative Führung sei gerade im Einzelhandel wichtig. Ebenso wie Fanderl ist Jolen überzeugt, dass der Druck auf die Preise noch zunehmen wird. „Wir müssen uns sehr effizient aufstellen.“

Weniger positiv fiel die Analyse Europas durch den emeritierten Leiter des IFO, Hans-Werner Sinn aus. Sorgen bereiten ihm die hohe Jugendarbeitslosigkeit in Spanien, Italien und Frankreich sowie die enormen Schuldenquoten einiger EU-Länder, die – solange sie den Euro haben – nicht mehr wettbewerbsfähig sein können. Der Brexit ist für ihn ein großes Warnsignal mit möglicher Beispielwirkung für andere Länder. 17,4 Millionen Briten hätten für den Austritt gestimmt, rückt Sinn die Dimensionen zu Recht. Und der Brexit entspräche wirtschaftlich dem Austritt von 20 kleinen EU-Staaten. Auch die Flüchtlingswelle stimmt ihn nachdenklich. „70 Prozent der Migranten, die vor zwei Jahren eine Ausbildung in Bayern begonnen haben, haben sie wieder abgebrochen.“ Könnte sein, dass das Thema Mode noch irrelevanter wird.