Sven van den Bergh, limango

„Bonjour la France” heißt es jetzt bei Limango. Mit Limango.fr hat die MyToys-Tochter ihre internationale Expansion nun in das Nachbarland Frankreich ausgedehnt.  Der Family-Shopping-Club Limango muss sich dort unter anderem gegen die Mutter aller Shopping-Clubs, Vente Privee, behaupten. Warum  Limango-Chef Sven van den Bergh an seine Chance glaubt, welche erfolgversprechenden Lücken er sieht und wie man sich auf unterschiedliche Geschmäcker und Kunden einstellt, verrät er im Interview.

Mit limango.fr starten Sie nun im Heimatland von Vente Privee, dem Privat-Shopping-Riesen und Vorbild für ganze Generationen von Shopping-Clubs. Keine Angst vor der eigenen Courage?

Sven van den Bergh: Nein. Schon die Vorlaufphase zeigt ein sehr hohes Interesse an unserem Angebot. Das hatten wir uns auch erhofft. Denn bislang gibt es dort keinen Player, der sich so wie limango auf das Thema Familie fokussiert hat. Auch in den Niederlanden und Polen entwickelt sich das Geschäft mit dem Fokus auf familienorientierte Aktionsgeschäfte seit langem extrem positiv. Wir sehen uns daher bestens aufgestellt, um weiter international zu wachsen. Nach Frankreich planen wir bereits die Expansion in weitere europäische Märkte.

Wie ticken Familien in anderen Ländern?

Sven van den Bergh: Die Bedürfnisse und Geschmäcker sind schon sehr unterschiedlich. Wir haben bereits sehr früh begonnen, unseren Einkauf international aufzustellen. Heute werden mehr als 40 Prozent unserer Angebote außerhalb Deutschlands gesourct, insbesondere in Italien, Spanien, den Niederlanden, Frankreich aber auch den skandinavischen Ländern. Dieser Sourcing-Mix ist sehr wichtig mit Blick auf die verschiedenen nationalen Märkte – vor allem, weil wir unsere Kunden immer wieder mit Angeboten und Marken überraschen wollen, die man nicht aus einem anderen Webshop kennt.

Bringt die Expansion auch neue Sortimente mit sich?

Sven van den Bergh: Natürlich optimieren wir ständig einzelnen Sortimente und Kategorien. Wir testen viel. Home und Living hat sich zu einem wichtigen Standbein entwickelt und auch im Haushalts- und Lebensmittelbereich laufen erste Tests vielversprechend an. Aber wir erweitern die Sortimente nicht um jeden Preis, um kurzfristig mehr Umsatz zu machen. Es muss immer in die Bedürfniswelt unserer Zielgruppe passen. Alles andere würde die Marke verwässern.

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Was ist das Typische der Customer Journey von Frauen und Familie, ihrer Kernzielgruppe – morgens auf dem Spielplatz oder auf dem Weg zur Arbeit stöbern und dann abends einkaufen?

Sven van den Bergh: Es gibt nicht ein ganz bestimmtes Kaufverhalten von Frauen. Der eigene Tagesablauf hat einen sehr großen Einfluss. Ist ein Mensch berufstätig? Sind die Kinder zu Hause? Und, und, und. Solche Fragen und die Entscheidung, ob ich mich gerade nur inspirieren lassen will oder direkt kaufen möchte, treiben sehr stark das Nutzungsverhalten und auch die Entscheidung – Desktop, Tablet oder Smartphone.

Wir sehen allerdings einen klaren Peak bei der Nutzung und bei den Einkäufen in den Morgenstunden. Dann erreichen wir fast 40 Prozent unserer Visits und Käufe. Grund ist hier sicherlich unser Aktions-Newsletter. Die Nutzung in der Mittagspause im Büro, die manche Händler beobachten, ist dagegen bei uns weniger ausgeprägt. Einen richtigen Kick gibt es im Webshop noch einmal ab 21 Uhr. Vielleicht, weil dann die Kinder im Bett sind. Sicherlich gibt es auch eine gewisse zeitliche Entkopplung und Cross-Device-Nutzung zwischen der Information und dem Einkauf. Das gilt aber nur für spezielle Produkte. Im Normalfall ist der Visit auch der Kauf.

70 Prozent aller Neukunden, die sich bei limango registrieren, nutzen dazu ein Smartphone. Was folgt aus solchen Zahlen?

Sven van den Bergh: Mobile ist heute eine zentrale Chance, um den Kunden zu erreichen. Die App spielt dabei für Stammkunden eine immer zentralere Rolle. Deshalb werden wir unsere Features in den kommenden Monaten noch deutlich weiterentwickeln – beispielsweise die direkte Kommunikation mit dem Kunden. Mit Blick auf die Stammkunden muss man zunehmend Richtung „App first“ denken.

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Die App muss attraktiv genug sein, um eine regelmäßige Nutzung zu rechtfertigen. Wenn man das schafft, ist sie ein enorm wichtiges Element zur Kundenbindung. Mit Blick auf den mobilen Auftritt muss man stets aufs Neue hinterfragen, welche Elemente für die Usability, für die Inspiration und den Einkauf nötig sind.

Wo erreichen Sie die Kundinnen?

Sven van den Bergh: Knapp die Hälfte der Käufer kommt über Empfehlungen in den Shop. Auch der direkte Weg in den Shop ist sehr dominant. Das gilt übrigens auch für den mobilen Kunden. Die andere Hälfte der Kunden kommt in etwa zu gleichen Teilen über Maßnahmen im Performance Marketing, SEA und Facebook. Hier sind Display Ads mit Blick auf den mobilen Kunden sehr relevant.
Auch andere Kanäle gewinnen langfristig an Bedeutung. Facebook Messenger und WhatsApp können beispielsweise in der Zukunft wichtige Kanäle für den Dialog mit dem Kunden sein und spielen schon jetzt im Empfehlungsmarketing eine interessante Rolle. Chatbots sind dagegen im Moment eher intellektuell spannend. Wir sprechen lieber persönlich mit den Kundinnen.

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Grafik: Zalando

In Berlin gibt Zalando derzeit erste Ballett-Stunden für seinen Integrated Commerce.

Im Rahmen eines Pilotprojektes können Kunden über die Zalando-App ZipCart neben Produkten aus dem Zalando-Shop auch auf Waren von ausgewählten stationären Shops in Berlin zugreifen. Bei Bestellung zwischen 10 und 16 Uhr werden die Waren am gleichen Tag zwischen 19 und 21 Uhr ausgeliefert. Für Produkte von Bodycheck, einem Fashion Streetwear-Geschäft im Alexa Berlin, ist sogar eine Lieferung innerhalb von 60 Minuten möglich. Ausgeliefert werden die Waren nicht aus dem hauseigenen Zalando-Logistiklager, sondern direkt aus dem Bodycheck-Geschäft per Kurier durch Tiramizoo. Auch mit dem Adidas-Store in der Tauentzienstraße testet Zalando in Berlin die logistische Vernetzung von Online und Stationär und macht Läden so zum Versandlager und dezentralisiert damit seine Lagerfläche. Vorteile: Schnelligkeit und vielleicht langfristig niedrigere Lagerkosten.

Zalando-Lieferung aus dem Adidas-Store. Das Ziel: Dem Kunden Zugang zu jedem Modeartikel bieten, egal, wo er sich befindet (Foto: Zalando)

ZipCart ist dabei nur ein Spielfeld. „Mit ZipCart versuchen wir auch Dinge zu erfahren, die man sich nicht vorher auf dem Papier überlegen kann. Bei ZipCart sehen wir beispielsweise durch das Bestellverhalten, dass die Schnelligkeit den Kunden wichtiger ist, als das manche Studie vermittelt“, sagt Jan Bartels, Logistik-Chef bei Zalando. Je nach Ergebnis könnte man dann später Elemente aus der App in den Shop oder auch in andere Produkte integrieren. Fernziel: Kunden können mit Hilfe von Zalando auf ein europaweites Netzwerk von Marken und Geschäften zugreifen. Vorteile: Schnelligkeit und vielleicht langfristig niedrigere Lagerkosten.

Zipcart bietet Lieferoptionen, zeigt aber auch den Weg zum nächsten Store.

Da geht noch mehr: Mit einem Franchiser der Private Textile-Gruppe prüft Zalando, wie Modehändler an Zalando und das eigene Ökosystem noch besser andocken können. Das geht dann beispielsweise so: Die Hose von Tommy Hilfiger gibt es im Laden nicht in der gewünschten Farbe? Der Verkäufer ordert die Ware per Tablet bei Zalando oder einem Partner. Später kann der Kunde dann die Ware – wenn er mag – im Laden abholen. Der Modeladen wird zum Pick-up-Point. Da schließt sich dann der Kreis im Integrated Commerce.

Das Ziel hier wie dort: nie mehr „out of stock“ und vollendete Bequemlichkeit für den Kunden. „Größtmögliche Convenience“ nennt das Bartels. „Wenn wir dem Kunden einen besseren Service bieten, kauft er auch eher erneut bei uns ein. Unabhängig davon, lohnt es sich immer, in Kundenbindung zu investieren.“

Dafür muss bei der Verschmelzung mit den Läden (mehr noch als bei der schon recht weit fortgeschrittenen Lageranbindung von Herstellern, die dann die Zalando-Bestellung versenden) so einiges zusammen kommen. Routenoptimierung, Liefernetzwerke samt Back-up-Fahrer, falls der ZipCart-Kurier eine Panne hat, die richtige Software, ordentliche Warenwirtschaftssysteme, Buchungssysteme,  Bestandsinformationen des Ladens in Echtzeit.

Tradebyte und Anatwine

Tradebyte baut Software-Lösungen, die für einen besseren Datenaustausch zwischen Herstellern, Marktplätzen und Einzelhändlern sorgen und ist damit ein wichtiges Pfund für die Plattformstrategie von Zalando. Die Handels-Software von Anatwine hilft Modemarkenherstellern, ihre Produkte in Online-Shops und auf Online-Marktplätzen zu präsentieren und zu verkaufen. Zalando will die Technik dazu nutzen, direkt auf die Produkte in den Lagerstandorten der Lieferanten zuzugreifen. Zudem sollen die Marken ihren Auftritt bei Zalando mittels Anatwine direkt steuern und jederzeit schnell verändern können.

Hier hat Zalando mit dem Kauf von Marktplatztechnologie-Anbietern wie Tradebyte und Anatwine und B2B-Plattformen wie Le New Black reichlich Vorarbeit auf dem Weg zum „Betriebssystem der Mode“ geleistet.

Eine schöne Herausforderung ist das auch für das Rechnungswesen. Bartels: „Wie das Profit Sharing aussehen wird, muss man im Detail noch definieren. Es gibt ja schließlich einen Partner, der die Ware hat und die Showroom-Leistung bietet, einen, der ausliefert, und es gibt uns, die die Vernetzung herstellen.“
Die Flexibilität und Geschwindigkeit, mit der Zalando sein Ökosystem ausbaut, fasziniert jedenfalls selbst langjährige Fashion-Experten wie den Berater und Ex-Chefredakteur der TextilWirtschaft, Jürgen Müller: „Während manche noch immer überlegen, ob sie auch einen Online-Shop eröffnen sollen, und die anderen sich in Omnichannel-Arbeitskreisen die Köpfe heiß diskutieren, sind die Digital Natives aus Berlin dabei, sich vom Marktteilnehmer zum Marktanbieter zu entwickeln. Zalando soll nicht nur Online-Kaufhaus bleiben, sondern die Infrastruktur für alle werden, die im Internet und darüber hinaus mit Mode handeln wollen“, schreibt er mahnend bei Professionals.

Nur kann nicht jeder Händler diese technischen Möglichkeiten mitgehen. „Wir forschen auch, wie man Händler integrieren kann, denen keine digitalen Bestandsinformationen vorliegen“, verspricht Bartels. Außerdem wolle man Händler dabei unterstützen, wie man die Prozesse im Zusammenspiel zwischen Laden und Online besser organisieren kann. Der Händler muss dann jedoch immer noch klären, dass ein Mitarbeiter für das schnelle Picking im Laden und die Übergabe an den Kurier parat steht, die Order für einen reservierten Artikel (per SMS oder Mail auf das Smartphone oder direkt in das PoS-System) rechtzeitig gesehen wird.

Und auch nicht jede Innovation wird vom Kunden begrüßt. Erinnern Sie sich noch an den „Paketbutler“? Ende 2014 testeten Telekom, DHL und Zalando erstmals einen faltbaren Paketkasten für die Wohnungstür. In dem Stoffsack soll der Bote Sendungen diebstahlsicher ablegen oder Retouren abholen können. Viel hat man davon nicht mehr gehört. „In unserem Test mochten einige Kunden das Modell sehr, bei anderen war wiederum die Zahlungsbereitschaft eher gering. Insgesamt haben gerade andere Projekte Priorität, aber Verbesserungen auf der letzten Meile sind grundsätzlich wichtig, deshalb haben wir weiterhin ein Auge auf dieses und andere Projekte“, formuliert Bartels diplomatisch.

Da war noch etwas? Ach ja. Hermes. Den Logistikanbieter installierte Zalando kürzlich als zweite bundesweite Kraft neben DHL. „Hermes wurde von den Kunden stark nachgefragt“, sagt Bartels. Vermutlich verschweigt er aus Höflichkeit, dass Hermes auch recht kostengünstig ist. Weniger höflich müssen Kunden regiert haben, denen eine „Hermes-Allergie“ nachgesagt werden kann. Um die nicht zu verärgern, gibt es nun wohl eine Art „Schwarze Liste“ mit Kunden, die partout kein blaues Wunder erleben wollen.

Zalando geht es aber nicht nur darum, „jedem Kunden zum richtigen Zeitpunkt die richtige Lieferoption anzubieten“. Offensichtlich ist man in Berlin auch der auf den ersten Blick eher verrückten Idee, dass es noch nicht genug Retouren-Optionen gibt.
So testet man unter anderem die kostenlose Retouren-Abholung. Als Modelle werden unter anderem die Wunschtagabholung (ein Kurier holt die Retoure am Wunschtag innerhalb eines gebuchten Zeitrahmens ab) und die Sofortabholung (das Paket wird innerhalb von 60 Minuten ab Buchung von einem Kurier abgeholt) erprobt. Zalando kooperiert dabei unter anderem mit Liefery.

Noch ein Testlauf: Kostenlose Retouren-Abholung beim Kunden (Foto: Zalando)

Abgeholt wird die Ware dabei von einem Fahrer, der im besten Fall gerade in der Nähe herumschwirrt und noch „Luft“ auf seiner Lieferstrecke hat – womöglich gerade auf dem Weg zu einem Kunden, der auf seinen Trainingsanzug aus dem Adidas-Store wartet.

In Berlin läuft der Test noch. In Köln wurde er kürzlich beendet. Derzeit läuft die Auswertung. In London, wo man den Service „My Returns“ bereits erprobt hat, war die Resonanz positiv. Zalando meint es mit der Retouren-Abholung, geprüft wird das Modell auch in Wien und Amsterdam, offenbar ernst. Das Modell würde sich schließlich gut eignen, um dem noch irgendwo in der Pipeline steckenden Treueprogramm namens „Zalando First“ einen besonderen Kick zu geben.

Was bringt die Zukunft in Sachen Lieferoptionen?
Mit Timo Schamber von Liefery sprechen wir auf dem etailment Summit am 29. September in Frankfurt über neue Services und den Tempo-Rausch im Onlinehandel.

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Vorzeigeprojekt des inhouse-Inkubators ist der Rewe Lieferservice. (Foto: Rewe)

Die grüne Wiese, auf die Startups, Tech-Labore und Agenturen gerne verpflanzt werden, ist in Köln das Gelände des einstigen Carlswerks in Köln-Mülheim. Dort, wo 1904 das erste transatlantische Telefonkabel produziert wurde, residiert heute Rewe Digital in einem schmucklosen Bau, umgeben von Ziegelcharme. Vor der Tür stehen rauchend junge Menschen, die ein bisschen so aussehen, als wollten sie für eine Rolle als Geek in „The Big Bang Theory“ vorsprechen.

Das Ambiente gehört vermutlich dazu, wenn man ein Stück Startup-Kultur vermitteln will. An der Optik allein kann es aber nicht liegen, dass Rewe Digital in Umfragen mittlerweile zu einem der attraktivsten Arbeitgeber der Startup-Szene gewählt wird. Vermutlich hat es auch etwas mit der Professionalität zu tun, die immer auch die Bedürfnisse des Stammhauses im Fokus hat.

Johannes Steegmann, Geschäftsführung Strategie, Marketing, Ventures bei Rewe Digital (Foto: Rewe)

„Wir wollen das Beste beider Welten vereinen. Auf der einen Seite die Stärken der Rewe Group mit den langjährigen Erfahrungen im Lebensmitteleinzelhandel und dem Vertrauen der Konsumenten. Auf der anderen Seite die Dynamik eines Startups in dem man auch einmal quer denken kann. Natürlich mit der nötigen professionellen Verantwortung gegenüber der Marke“, sagt Johannes Steegmann, einer der Geschäftsführer von Rewe Digital.

Mit einem ziemlich atemberaubenden Tempo hat sich der Rewe Online-Shop zum wohl ernstzunehmendsten Player im Lebensmittel-Onlinehandel gemausert. Von 24 Standorten aus werden heute rund 70 Städte mit mehr als 50.000 Einwohnern beliefert. Nicht alles lief dabei von Beginn an glatt, nicht alles ist immer gleich „State of the Art“.

Ein Beispiel: Die Handzettelwerbung gibt es auch zum Blättern auf der App. Kunden wollten sie. Schnell war sie umgesetzt. Fancy ist das nicht. Klickbar sind die dortigen Artikel auch nicht. Noch nicht. „Wir wollen auch Features schon einmal in einer frühen Version auf den Markt bringen, um schnell beim Kunden zu sein. Entscheidend ist es, dem Kunden zu zeigen, dass man auf seine Wünsche schnell reagiert“, sagt Steegmann.

Die Shopping-App selbst war auch so ein Wunsch. Die gibt es seit einigen Monaten – sogar mit Einkaufsaktionen. Das Interesse an der App ist auch ohne große Werbeanstrengungen beachtlich, der Mehrumsatz wohl spürbar. Steegmann strahlt, wenn man ihn nach dem Erfolg der App befragt.

Schnelligkeit hat aber auch etwas damit zu tun, dass man liebgewonnene Gleise verlässt.

Ziel von Rewe Digital war es zunächst, Software – vor allem möglichst die Shop-Software – selbst zu bauen. Dann aber kaufte man Commercetools, das mit einer Api-basierten modularen Cloud-Shop-Software für den Omnichannel aufgefallen war. Genau das, was Rewe selbst auf der to-do-Liste hatte – zudem sehr performant, leicht in der Implementierung und mit Kosten, die deutlich unter dem Marktstandard liegen. Da besaß man dann durchaus die Größe, von den eigenen Maximen abzuweichen und sich für die fertige Architektur zu entscheiden. Schnelligkeit zählte da mehr als das Konzern-Ego.

Die Plattform von Commercetools, 2006 von Dirk Hörig und Denis Werner gegründet  und seit 2014 eine Tochter der Rewe Group, kommt längst nicht mehr nur den Kölnern zu Gute. Auch Töchter der Gruppe wie Merkur arbeiten mit Commercetools.

Schöner Nebeneffekt: Mehr technologische Kompetenz für die ganze Handelsfamilie. Steegmann: „Microservices, die an anderer Stelle im Konzern, zum Beispiel bei Merkur in Österreich, für die Shop-Software entwickelt werden, kommen auch dem Online-Shop der Rewe in Deutschland wieder zu Gute.“ Vorteil dieses Microservices-Ansatzes: Weniger Entwicklungsrisiken und schnellere Implementierungszeiten. Außerdem können einzelne Funktionen unabhängig voneinander weiterentwickeln werden.

Zudem öffnet der Name Rewe auch Türen, um die Commercetools-Software an andere Händler im In- und Ausland zu verkaufen. Dass dies gut klappt, sieht man an Unternehmen wie BRITA, Koffer24, Wöhrl und ZEG, die zu den Kunden der Software-Schmiede gehören.

Ist Tech also auf dem besten Weg, der große neue Taktgeber zu werden? Steegmann winkt ab. „Was zählt, ist dem Kunden ein Omnichannel-Angebot zu machen. Die Digitalisierung ist da nur ein Mittel zum Zweck. Freundliche Mitarbeiter und tolle Märkte sind da mindestens so wichtig, wie ein gutes CRM-System. Die Digitalisierung hilft nur, die eigenen Kernkompetenzen zu stärken.“

Im Detail heißt das, Hilfestellung zu bieten, ob beispielsweise Beacons im Markt (wie sie unter anderem Discount-Tochter Penny zusammen mnit Shopkick erprobt) sinnvoll sein können und hier gegebenenfalls auch den richtigen Zeitpunkt für eine Einführung zu definieren. Ist eine Technologie wie Beacons noch nicht weit genug für den flächendeckenden Einsatz, empfiehlt Rewe Digital laut Steegmann durchaus auch technisch weniger spannende Lösungen. Steegmann schwärmt so zum Beispiel davon, wie interessiert Kunden in den Filialen einen (im Marketing oft belächelten) QR-Code genutzt haben, über den sich Kunden per Video vor dem Kauf das Feuerwerk eines Silvester-Knallers ansehen konnten. „Es geht darum, zu wissen, was die Kunden wünschen und die dafür nötige digitale Kompetenz in die Märkte zu bringen. Dafür sind wir da.“

Jenseits von Omnichannel-Ideen, der Digitalisierung von Prozessen und PoS, Schnittstellen, Usability-Tests im eigenen Labor und dem Coding von Programmzeilen, kümmert sich Rewe Digital längst auch um andere Dinge.

Um Content bei Facebook & Co und auf der Website sorgen sich eigene Teams: Die konzipieren und produzieren die Inhalte und haben auch das Community Management übernommen. So werden also beispielsweise auch Anfragen von Kunden via Facebook zu Themen aus dem Marktumfeld von Rewe Digital beantwortet.

Die Möglichkeiten von Content im Shop will Rewe noch intensiver nutzen. „Da geht noch vieles rund um Inspirationen“, sagt Steegmann. Schon jetzt gibt es reichlich zu sehen. Zur EM in Frankreich spielte der Händler beispielsweise die ganze Klaviatur der Kommunikationsmöglichkeiten aus – vom TV-Spot bis zur zum Spezial-Auftritt mit DFB-Kicker Thomas Müller unter soschmeckt.rewe.de – Millionen-Aufrufe der Müller-Videos bei YouTube inklusive.

Dinge selbst in die Hand nehmen ist ohnehin ein Credo in Köln. Es gibt eigene Teams für die Kreation, die Produktion, CRM, Performance Marketing, Digital Analytics und sogar den Mediaeinkauf für die digitale Kommunikation erledigt man inzwischen in Eigenregie – für die ganze Gruppe. Das mag Geld sparen, bringt aber vor allem ein Mehr an Informationen und Nähe zu den relevanten Digital-Vermarktern – und einen besseren Mediamix. Wenn man Rewe-Spots also einmal seltener im TV sieht, dann kann das auch daran liegen, dass man in Köln in der Lage ist, die digitale Werbung und das Targeting schlauer zu nutzen.

Rewe digital agiert somit als interne digitale Marketing-Agentur für die Einheiten der Rewe Group. Fast schon logisch, dass die Kölner ihre Services auch den Herstellern anbieten, um im digitalen Umfeld der Rewe gemeinsame Kampagnen durchzuführen. Rewe lockt dabei mit Reichweite und Kunden, die sich vor ihrem stationären Einkauf auf der Website oder auf den sozialen Medien über aktuelle Angebote informieren oder nach Inspiration zum Kochen oder Backen suchen. Das können Hersteller und Marken wie Nestle, Mondelez oder Unilever nutzen, um ihre Marken emotional aufzuladen und Kunden aus der Online-Welt für Einkäufe ihrer Produkte in den Rewe-Märkten zu interessieren. Rewe Online mit seinen Online-Vermarktungsplätzen  – Retail Media lautet dafür das Stichwort – wird damit quasi zum einem zusätzlichen Kanal jenseits des klassischen Handzettels mit „zielgenauem Targeting und einer Nähe zum Abverkauf, die Hersteller in der Form woanders nicht finden können.“

Auch das gehört zum digitalen Marketing: Die Zusammenarbeit mit Influencern bei YouTube und Instagram. Sie gewinnt auch bei Rewe an Bedeutung. Der Handelsriese hat inzwischen eine Reihe von Kooperationen mit Influencern auf den verschiedenen Social-Media-Kanälen absolviert. Gerade das Thema Lebensmittel und Rezepte, aber auch Reisen (wie beispielsweise bei DER Touristik) kann man bei Instagram gut platzieren, weil es ein eher emotional geprägter Kanal ist. Aber der Kanal lässt sich auch auf weitere Arten nutzen: Als erster Lebensmittelhändler ist Rewe mit Werbung bei Instagram eingestiegen. Auch hier hat Rewe Digital den Blick für das große Ganze: Welche Erfahrung, welcher Content, welche Technologie lässt sich in welcher Line der Gruppe umsetzen?

Werbung kann Steegmann sich dabei sogar auf Snapchat vorstellen. Eventbezogen – wenn außerdem Produkt, Ideen und Zielgruppe passen. Erfahrungen bei Snapchat hat Rewe Digital bereits mit dem Kanal von „Rewe Karriere“ gesammelt. Das Ergebnis war wohl mehr als ein Achtungserfolg.

Inhouse-Inkubator Rewe Digital ist damit zusammen mit Commercetools fast so eine Art Schweizer Taschenmesser im Kampf gegen Amazon, das laufend neue Optionen eröffnet. Für die Gruppe – aber auch als Ansprechpartner für die einflussreichen selbstständigen Kaufleute der Rewe, die einfach mal wissen wollen, wie sie denn mit Snapchat, Beacon und Co mehr Kunden beispielsweise an die Fleischtheke bekommen.

Auch dafür gibt es übrigens Tests: Den in Köln und Bonn getesteten Click & Collect-Dienst Beef by Rewe, bei dem Premium-Fleisch (Bison, Wagyu-Rind) online vorbestellt und zum gewünschten Termin in eine der ausgewählten Filialen geliefert wird.

Über das Zukunftsgeschäft E-Food diskutieren wir auch auf dem etailment Summit in Frankfurt am 29. September. Mit dabei sind unter anderem Dominik Hensel, Leiter E-Commerce Deutsche See; Timo Schamber, Head Sales Liefery; Prof. Dr. Christian Kille, Professor für Handelslogistik an der Hochschule Würzburg, sowie Holger Geißler, Head Research bei YouGov, mit einer Studie zum Lebensmittel-Onlinehandel.

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Helmar Hipp: Wir wollen den Kunden „happy“, also glücklich machen. (Foto: Cyberport)

Bei der Weiterentwicklung der Omnichannel-Strategie setzen Sie unter anderem auf mehr Insights, bessere Daten und mehr Angebote entlang der Customer Journey. Wo holen Sie den Kunden denn am besten ab?

Helmar Hipp: Wir setzen auf alle Disziplinen des Online-Marketings, Performance-Marketings und Social-Media-Kanäle. Google ist und bleibt einer der wichtigsten Kanäle. Aber selbst der beste Kanal skaliert nicht endlos. Die Conversion Rate – und das ist ja kein Geheimnis – steigt mit der Zahl der Touchpoints. Die Gretchenfrage ist nur immer wieder, wie viele und welche Touchpoints man für eine optimale Customer Journey benötigt. Dabei helfen uns Daten und Tools wie Bidding oder Attributionsmodelle. Wir arbeiten dabei außerdem nach dem Funnel-Modell „See-Think-Do-Care“. Für uns steht also am Ende nicht die Transaktion, sondern „care“ – also die Betreuung des Kunden. Zunächst geht es somit um Sichtbarkeit, dann die Information, dann die eigentliche Transaktion und schließlich geht es darum, sich um den Kunden zu kümmern.

Welche Daten sind denn für Sie Gold wert?

Helmar Hipp: Wer heute im Onlinehandel ist, tut gut daran, als metrics-driven-Company zu agieren. Alles was ich messen kann, hilft mir, mein Geschäft besser zu steuern. Was man nicht messen und bewerten kann, macht es schwer, die richtige Richtung für Cyberport einzuschlagen.

Wie sieht denn der Cyberport-Kunde aus? Welche Personas sind für Sie wichtig?

Helmar Hipp: Den einen klassischen – vielleicht technikverliebten – Cyberport-Kunden gibt es so nicht mehr. Technik und IT findet überall im Leben statt. Aus unserer Marktforschung sind heute Kundentypologien entstanden: Der klassische Beratungs-Kunde, es gibt weiterhin den Schnäppchenjäger, den Experten und den Marken-Fan. Dies sind natürlich Extrem-Positionen, die man aber sowohl im Webshop als auch im Store erkennen kann und für die Entwicklung von Service und Customer Journey nutzen kann. Wir versuchen immer, den jeweiligen Gruppen das passende Serviceverhalten anzubieten, so braucht man einem echten Apple-Fan eben keine andere noch so interessante Marke vorführen.

Wie halten Sie es dabei mit der Software?

Helmar Hipp: In der Regel nutzen wir Standardsysteme, vertrauen aber an bestimmten Stellen dann ergänzend auch auf Eigenentwicklungen.

Cyberport baut in München einen eigenen E-Commerce Hub auf. Dieser soll technologische Expertise sammeln und einsatzfähig machen. Was versprechen Sie sich davon?

Helmar Hipp: Es reicht heute im Online-Geschäft nicht mehr aus, Hygienefaktoren wie Verfügbarkeit, Sortiment und Preis im Griff zu haben. Man muss E-Commerce mehr denn je als Technologie-Business begreifen. In der Technologie und in der Organisation Schritt zu halten, ist extrem anspruchsvoll. Die Innovationskurve im E-Commerce nimmt doch gerade erst richtig Fahrt auf, vor allem auf der Marketing-/Sales-Seite mit der steigenden Anzahl an Devices und Kanälen. Deshalb wollen wir mit einem Team von rund 30 Mitarbeitern die Technologien der nächsten Generation entwickeln, also Anwendungen und Algorithmen bauen, die helfen, unser Geschäft besser zu automatisieren und zu skalieren.

Der Bereich Kundenservice heißt bei Ihnen „Customer Happiness“. Was soll das?

Helmar Hipp: Weil wir so unser Kernziel klarer darstellen: Wir wollen den Kunden „happy“, also glücklich machen. Ein hohes Ziel, gelingt nicht immer perfekt, aber es bleibt unser Anspruch. Bei unserer Positionierung geht es nicht nur um Beratung, wir wollen den persönlichsten Service bieten.

Welche Rolle spielen dabei Facebook, WhatsApp und Live-Chats?

Helmar Hipp: Social Media spielt eine vielfältige Rolle. Es geht natürlich darum, die Marke und ihre Botschaften zu platzieren. Aber es ist auch ein Verkaufskanal, in dem ich passende Produkte für eine relevante Zielgruppe aussteuern kann, zusätzlich und noch bedeutsamer sind sozialen Medien als Service- und Feedbackkanal. Wir bearbeiten diese Kanäle genauso wie einen Anruf bei der Hotline. Auch WhatsApp ist – ebenso wie Web-Chat – für den Service ein ganz natürlicher Kommunikationskanal. Alle Anregungen werden strukturiert erfasst und dann für die Weiterentwicklung von Services ausgewertet.

Ein Service-Mantra der Gegenwart dreht sich um Click & Collect – verbunden mit der Hoffnung auf Zusatzeinkäufe im Laden. Zu Recht?

Helmar Hipp: Das ist tatsächlich so. Die Upselling-Quote, beispielsweise indem der Kunde noch Zubehör kauft, ist höher als im Webshop. Das ist fast schon ein Naturgesetz – denn der Kontakt in einem Cyberport Store ist persönlicher und intensiver als auf einem Webshop. Gute Verkäufer erkennen die vorher genannten Kundentypen und beraten hin zu einer optimalen Lösung. Jeder dritte Click & Collect-Kunde generiert noch Zusatzumsatz über seinen eigentlichen Kauf hinaus.

Service gilt ja als Chance zur Differenzierung. Elemente wie Click & Collect werden aber zunehmend ubiquitär. Wo bleibt dann das eigene Ausrufezeichen? 

Helmar Hipp: Welche Elemente man auch immer hinzufügt, wie innovativ diese auch sein mögen – sie nutzen sich mit der Zeit immer ab. Entscheidend ist daher, dem Kunden ein flexibles Angebot für seine jeweilige Nutzungssituation zu machen. Es kommt also auf das Gesamtpaket an.

Abholtheke bei Cyberport. (Foto: Cyberport)

Gilt das so auch für Same Day Delivery? Man hat ja längst das Gefühl, dass Pakete selbst ohne taggleiche Lieferung – wie sie Cyperport beispielsweise zusammen mit Tiramizoo bietet –  immer schneller beim Kunden ankommen.  

Helmar Hipp: Das Gefühl, dass der Versand immer schneller werden muss und dass die Kunden dies wünschen, ist auch eine Folge cleveren Marketings mancher Anbieter. Der Standard-Versand von Amazon kommt auch meistens nicht am nächsten Tag. Das ist für die meisten Kunden wohl auch in Ordnung so. Aber das Marketing rund um Same Day Delivery entwickelt eine grundsätzliche Erwartungshaltung beim Kunden, die in vielen Fällen konkret nicht benötigt wird. Allerdings wird sich dies noch ausdifferenzieren. Nach dem Hype wird man feststellen, dass es in manchen Branchen und Zielgruppen mehr oder weniger nachgefragt wird.

Wie haben Sie das organisiert?

Helmar Hipp: Nach der Bestellung im Webshop wird eine Nachricht ausgelöst und es geht sofort eine E-Mail an die Filiale. Wir sind dabei recht stolz darauf, dass die Bestellinformation im Store direkt gesehen wird und das Produkt sofort für den Kunden reserviert wird, damit es nicht plötzlich wegen eines Verkaufs im Store out-of-stock ist. Der Kunde erhält sein Produkt innerhalb von drei Stunden.

Stichwort Amazon: Wie wollen Sie gegen das gewaltige Sortiment punkten?

Helmar Hipp: Sicherlich haben wir mit 45.000 Produkten nicht das größte Sortiment. Aber wir sehen uns ja als „Digital Outfitter“.  Cyberport hat für den Kunden die guten Marken und die richtigen Produkte. Diese Vorauswahl – auch Kuratierung genannt – sehen wir auch als Teil des Cyberport-Service. Viele Kunden sind ja nach einer Produktrecherche im Web völlig überinformiert und oft verwirrt und melden sich dann bei unserer Beratungshotline. Solchen Kunden können wir mit unserer Auswahl und unserer Beratung die Orientierung erleichtern. Gerade bei der Beratung will Cyberport daher im Webshop künftig noch mehr Content-Angebote wie Konfiguratoren oder Tutorials liefern.

Aktuelles Mantra Nummer 2 gilt den Marktplätzen. Cyberport mischt beispielsweise bei eBay mit. Arnd von Wedemeyer von Notebooksbilliger klingt in Interviews immer wenig begeistert von der eigenen Präsenz dort. Sind Sie da optimistischer?

Helmar Hipp: Wir werden sicherlich in den kommenden Jahren weitere Marktplätze nutzen. Aber Marktplätze jedweder Couleur muss ich stets unter der Frage von Sichtbarkeit, Reichweite, Mehrumsatz und auch Sicherheit bewerten. Distributed Commerce wird wichtiger werden. Wir werden also anhand der Daten genau aussteuern, was wir dort wann zu welchem Preis verkaufen und welche Kundentypen wir dort gewinnen können. Das Wichtigste sind uns nachhaltige Kundenbeziehungen, gleichgültig auf welchem Kanal.

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Der Branchenpreis e-Stars würdigt seit 2013 ein Startup und einen Retailer, die den Online- und Omnichannel-Handel aktiv gestalten und Trendsetter für die Branche sind.

Die Sieger werden rockig im angesagten Frankfurter Club CHINASKI erstmals vorgestellt und dann gefeiert. Mit dabei: Der legendäre DJ Julian Smith – bekannt von Events wie dem Echo, der Bambi Aftershowparty, oder – falls man eingeladen war – einer Privatparty von Mick Jagger. Durch das Programm führt bereits traditionell Fernsehmoderatorin Alexandra Polzin.

Beim etailment Summit am 29. September im Kap Europa in Frankfurt diskutieren Top-Entscheider aus der Handelswelt über den Status Quo der Branche und die Herausforderungen der digitalen Transformation. Präsentiert wird der Kongress von „Der Handel“ und dem Schwestertitel etailment.de.

Melden Sie sich noch bis zum 31. Juli 2016 zum Frühbucherpreis an! Händler und Startups profitieren von einem Sonderpreis.

Zur Jury gehörten Branchenexperten und Chefredakteure der Titel der dfv Mediengruppe von „Der Handel“, etailment, fvw, HORIZONT, Lebensmittel Zeitung, TextilWirtschaft sowie Jan Thomas, Herausgeber des Startup-Magazins „Berlin Valley“.

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Gillettes Rasierapparat-Patent vom 15. November 1904

Es war die scheinbar wahnwitzigste Meldung der Woche. Der Konsumgüterriese Procter & Gamble zahlt eine Milliarde Dollar für den Abo-Anbieter Dollar Shave Club. Der macht gerade einmal 200 Millionen Dollar Umsatz. Die Übernahme des Rasierklingen-Startups sieht da ein wenig aus, wie die Erfindung des Nassrasierers mit 12 Klingen. Doch der Wahnwitz hat Methode und zeigt, wie sehr Konsumgüter-Giganten durch den digitalen Wandel und den Digital Commerce unter Druck geraten.

Natürlich kauft P&G damit einen zumindest für den US-Raum gefährlichen Konkurrenten von Markt weg. Dollar Shave Club, der Rasierklingen und Pflegeprodukte im Abo vertreibt, ist mit 3,2 Millionen Mitgliedern der Platzhirsch in einem in den USA lukrativen Markt. Beobachter schätzen den Marktanteil von Online-Abomodellen auf zehn Prozent. Laut Euromonitor entfallen fünf Prozent des nordamerikanischen Marktes für Rasierklingen dabei auf Dollar Shave Club. Das ist nach Umsatz gerechnet. Studien, die auf Stückzahlen schauen, gehen von einem Marktanteil bis zu 15 Prozent aus.

Wissen muss man auch: P&G hat für seine Tochter auch den Gillette Shave Club mit eigenen Abo-Angeboten an den Start gebracht. Warum also den kleinen Konkurrenten nicht einfach per Marktmacht erdrücken? Gillette hat schließlich einen Marktanteil von rund 70 Prozent – weltweit. Weil es im Web im Zeitalter der Disruption um neue Wege zum Kunden geht, um einen Wandel, der von innen heraus kaum zu leisten ist – ohne dabei bestehende Handelspartnerschaften zu beschädigen.

P&G ist so etwas wie der Jackpot für Werbeagenturen. Große Marken, gewaltige Werbeetats (acht Milliarden Dollar), große TV-Kampagnen. In Zeiten von Netflix und Amazon Video aber spielt TV-Werbung immer weniger eine Rolle. Es braucht neue Wege, um Kunden an die Marke zu binden und über neue Produkte zu informieren. Abo-Dienste sind da ein gutes Vehikel für das Marketing. Außerdem können sie Geld einspielen. Der deutsche Beauty-Abo-Dienst Glossybox ist beispielsweise eines der wenigen profitablen Startups aus dem Rocket-Internet-Imperium.

Dollar Shave Club hat dem Riesen gezeigt, das jederzeit eine kleine Firma plötzlich den Markt umkrempeln kann und Top-Produkten mit ausgeklügelter Technik, mit gigantischer Verbreitung und Riesen-Werbeetats plötzlich ein sattes Stück vom Kuchen stibitzen kann:  Mit knackigen Preisen, frecher Positionierung und einer einfachen und bequemen Distribution.

Der Kampf um den Regalplatz im Handel ist eine endlose Geld- und Materialschlacht, eine die durch den Onlinehandel nicht leichter wird. Markenhersteller haben seit jeher kaum einen Versuch ausgelassen, sich hier zu emanzipieren. Eigene Abo-Dienste sind ein guter Weg den digitalen Kunden abzuholen – und zu behalten und sich dabei auch von den Abo-Angeboten via Amazon frei zu strampeln.

Hinzu kommt: der Hersteller bekommt über seinen eigenen Abo-Dienst auch den direkten Kundenkontakt, ohne dass Google, Amazon oder ein Wal-Mart (oder Rewe) dazwischen funken.

Recht freizügig gesteht denn auch CEO Paul Polman, dass das Abo-Modell  auf andere Marken übertragen werden soll. Übrigens während zeitgleich Konkurrent Unilever ein Abo-Modell für sein Waschmittel Tide ankündigt.

Eine der Lehren von Dollar Shave Club ist also, dass es da draußen genügend Kunden geben könnte, die nicht mehr für neue Inhaltstoffe, neue Mischungen und die nächste Pflege-Evolution von Pampers über Ariel  bis zu Wella zu interessieren sind, wenn ein Anbieter ein qualitativ ordentliches Produkt zu einem attraktiven Preis bietet und dann vor allem mit der heutzutage immer mehr gefragter Bequemlichkeit punktet.

Kunden, die man schleunigst an sich binden muss, bevor es zu spät ist. Weil sie vor lauter Bequemlichkeit gar nicht mehr hinhören, nicht mehr hinhören müssen. Abo sei Dank. Oder dem Dash-Button-Konzept von Amazon, wenn der Bestellknopf selbstständig die Entscheidung trifft, wann Nachschub bestellt werden muss. Wozu dann noch Werbung?

„Denk nie mehr an Waschmittel”, wirbt Unilever für seinen Tide-Club. Für den Kunden klingt das gut. Für alle Mitbewerber wie die größtmöglich denkbare Bedrohung.

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Im Markt der Matratzen-Startups wird es eng (Screenshot: Casper)

Jahrelang war der Matratzenmarkt wie zementiert. Doch dann kamen US-Startups und ihre deutschen Nachahmer auf die Idee der „One-Fits-All“-Matratze samt gewaltiger Serviceversprechen. Inzwischen will es sich eine ganze Reihe von Startups in der Noch-Nische in Deutschland behaglich machen. Wer sind die Player und wie steht es um ihre Chancen zum Zalando für Matratzen zu werden?

Welche Player mischen im Markt mit?

Casper:

Für den Hype mitverantwortlich ist Casper. Das Startup wurde von „Forbes” bereits unter die „Hottest Startups 2015“ gewählt. Caspar konzentriert sich als einer der ersten Anbieter auf ein „One-Fits-All“-Matratzenmodell und lieferte die „Caspar Matratze” ohne Zwischenhändler und beinahe schon handlich zusammengerollt. Versand: Kostenlos. Retoure: Kostenlos. 100 Tage Test im eigenen Bett inklusive. In den USA bietet Casper sogar zwei Showrooms auf.
Nun ist das Startup Casper in Deutschland, Österreich und in der Schweiz gestartet. Caspar kommt mit vollen Taschen nach Deutschland. Das Startup hat bei Investoren inzwischen mehr als 70 Millionen Dollar gesammelt. Und es gibt prominente Namen unter den Unterstützern. Beispielsweise Leonardo DiCaprio und Ashton Kutcher. Ob das alles eine Bewertung von einer halben Milliarde Dollar rechtfertigt? Immerhin: Im ersten vollen Geschäftsjahr generierte Casper rund 100 Millionen Dollar Umsatz. Wohl auch, weil das ursprüngliche Sortiment von Casper um Kissen und Bettwäsche erweitert wurde.

Emma Matratzen

Emma Matratzen, gegründet von Max Laarmann und Markus Ott, sieht sich derzeit als die Nummer 1 im deutschen Markt für One-Fits-All-Matratzen. Nach eigenen Angaben werden pro Woche 1.000 Matratzen verkauft (Preis: 359 bis 799 Euro). Das erst 2015 gegründete Startup wird von Business Angels gestützt. Emma liefert sogar zum Wunschtermin und zeigt sich inzwischen auch offline. So am 22. Und 23. Juli im Main-Taunus-Zentrum bei Frankfurt.

Bruno

Mal wieder ein Männername. Diesmal erdacht von den Gründern Felix Baer und Andreas Bauer. Das Duo, es finanziert das Startup Bruno aus der eigenen Tasche, will 2016 10 Millionen Euro Umsatz mit ihrer Matratze schaffen.

Eve

Oder doch lieber ein Frauenname? Eve ist ein deutsch-englisches Startup, das sich mit der eve Matratze in UK bereits einen Namen gemacht hat. Die Gründer Jas Bagniewski, Kuba Wieczorek, James Fryer haben inzwischen bei Investoren wie Octopus Ventures, DN Capital sowie dem britischen TV-Sender Channel 12 Millionen Euro eingesammelt. Denen versprechen sie für 2016 rund 20 Millionen Euro Umsatz. 2015 waren es noch rund 5 Millionen Euro.

Muun

Das Berliner Startup unterscheidet sich vor allem dadurch, dass es seine Matratze Muun in zwei Farben bietet und einen Flagship Store in Berlin-Mitte vorweisen kann. Zudem verkauft Muun, 2015 von Vincent Brass und Frederic Böert gestartet, auch bereits Kissen und Bettwäsche. Geld gabs bislang von einigen prominenten und illustren Business Angels.

Buddy

Auch das Matratzen-Start-up buddy von Alexander Stelmaszyk und Stefan Zundel klingt irgendwie männlich. Die Matratzenmarke buddy wird unter anderem über BettenRiese, den Onlineshop des Duos, vertrieben. Die Gründer, die unter Cubitabo GmbH firmieren, konnten sich zuletzt ein Millioneninvest der TriPos GmbH sichern, hinter der die Familie Pohlmann steht. Hierzulande auch bekannt durch die Poco-Märkte.

Wie unterscheiden sich die Startups?

Nur wenig. Allesamt bieten die Startups als pure Player eine One-Fits-All-Matratze, offerieren einen kostenlosen Versand, der in der Regel in einer Box zusammengerollten Liegefläche, offerieren vielfach kostenlose Retouren samt Abholung und die meisten gönnen dem Kunden sogar 100-Tage-Rückgaberecht. Entsprechend ähneln sich die Versprechen: Tolle Matratze, unkomplizierter, schneller und sicherer Einkauf. Die Mehrheit produziert in Deutschland und verkauft ohne Zwischenhändler. Internationalisierung und Produkterweiterungen hat manch einer angedacht, wenige haben das bislang umgesetzt. Unterschiede gibt es vor allem in der Preispositionierung.

Wie groß ist der Markt?

In Deutschland werden laut Emma pro Jahr Matratzen für 1,5 Milliarden Euro verkauft, für rund 100 Millionen Euro davon online. Den Markt für One-Fits-All-Matratzen sieht man derzeit bei 30 Millionen Euro. Der Matratzenverband kennt hingegen andere Zahlen. Dort rechnet man insgesamt mit rund 6 Millionen verkauften Matratzen jährlich und einem Gesamtumsatz von rund 800 Millionen Euro.

Wie sind die Aussichten?

Tja. Noch ist der Markt für One-Fits-All-Matratzen überschaubar. Da werden sich sicher nicht alle Player halten. Erst recht nicht, wenn die arrivierten Händler in den Wettbewerb einsteigen. Mit Smood hat Home24 bereits eine Eigenmarke im Segment der „One-Fits-All“-Matratzen am Start – samt der üblichen Serviceversprechen.  Auch die  bmp Holding (www.perfekt-schlafen.de und www.matratzendiscount.de) bietet mit Sleepz ein eigenes Modell auf.

Daher dürfte manch ein Gründer das Wort „Nachhaltigkeit“ gar nicht erst im Business-Plan stehen haben und auf Exit setzen oder sich zumindest freuen, eine hippe Startup-Idee  in der Vita zu haben.

Denn ein Kernproblem besteht quasi von Geburt an. Nämlich die Frage nach der Kundenbindung und der Wiederkaufraten. Oder wie oft kaufen Sie Matratzen?

Lösen lässt sich das Problem nur durch eine Sortimentserweiterung. Doch ob der Kunde diesen Weg mitgeht? Unklar.

Für die Startups sprechen allerdings traumhafte Margen im Matratzenmarkt und ein bislang eher unbeweglicher Markt, der eine Auffrischung vertragen kann.

Was den Startups und Investoren Mut machen darf: 

Ganz nervös hat sich der Matratzenverband inzwischen beeilt, sich kritisch zum „one fits all”-Konzept zu äußern und unter anderem Hygiene-Risiken beschworen. Beim Verband nimmt man den hippen Trend also mehr als ernst.

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Pokémon GO ist nun offiziell auch in Deutschland verfügbar (Foto: Nintendo)

Die starke Marke: Wie Star Wars oder Coca-Cola war Pokemon immer schon eine starke Marke mit einer hochgradig loyalen Nutzerschaft, die die Begeisterung für das Spiel auch nach womöglich langen Jahren der Pause nicht vergessen hat. Pokémon Go ist da eine Fortsetzung, die die Fanbasis sofort neugierig macht, so wie die Ankündigung eines neuen Star-Wars-Film gleich für Aufregung sorgt.

Learning: Händler tun gut daran eine starke Marke zu werden, und nicht nur einen austauschbaren Shop mit einer guten SEO-Sichtbarkeit zu bauen.

Neulich vor dem Büro …

Leichter Einstieg:

Selbst wenn man noch nie im Leben Pokemon gespielt hat, fällt der Einstieg leicht. Nintendo hat die Spielhürden möglichst niedrig angesetzt. Nachdem die App ein paar einfache Spielprinzipien erklärt hat, kann man direkt loslegen. Die Komplexität des Spiels lernt man dann mit zunehmender Spieldauer kennen.

Learning: Händler müssen Kunden den Einkauf oder auch Retouren so leicht wie möglich machen. Ein Check-out, der mehr als zwei Schritte benötigt, ist da schon hoch komplex. Oder denken Sie an Retouren, wo die Erstattung dank Tracking schon an den Kunden unterwegs ist, wenn er das Paket gerade erst aufgegeben hat.

Perfekte Exekution: Trotz kleiner Bugs und Serverprobleme ist das Spiel nahezu perfekt umgesetzt. Vor allem aus einem Grund: Der Spieler spürt nichts von dem technischen Aufwand der dahinter steckt, muss sich nicht mit GPS, Standort-Logins, Schnittstellen oder Zusatzdiensten herumquälen. Die Technik bleibt unsichtbar.
Learning: So muss auch das Omnichannel-Geschäft funktionieren – der Kunde darf die Komplexität dahinter gar nicht wahrnehmen.

Schnelle und häufige Belohnung: Kaum hat man das Spiel gestartet, kann man auch schon sein erstes Pokemon einfangen. Zusätzliche Items, um erst einmal im Spiel zu bleiben, sind schnell gefunden. Auch zu späteren Zeitpunkten im Spiel erwarten den Spieler immer wieder Belohnungen.
Learning: Die sofortige Belohnung kennt zuweilen auch der Handel: Der Gutschein für Neukunden, ein überraschender Discount. Dann aber wird es mau. Viel zu selten werden Stammkunden belohnt, viel zu selten Kunden belohnt, die selten bis gar nicht Artikel retournieren.

Nun ist Nebulak hier. Ich brauch nicht aufstehen, sie kommen einfach alle ans Bett #LT #PokemonGO pic.twitter.com/AKwFTni13l

— iBlali (@iBlali) 13. Juli 2016

„Collect them all“: Das ist der Schlachtruf von Pokemon. Und sammeln kann man da mehr als genug. Die Sammelleidenschaft aber ist einer der vermutlich am meisten unterschätzten Instinkte überhaupt. Menschen lieben es, eine Sammlung zu komplettieren.
Learning: Das Prinzip lässt sich auch den Handel anwenden – und zwar auch jenseits von Panini-Bildern an der Supermarktkassen. In der Modewelt beispielsweise mittels Styles und Kollektionen. „Complete the style“ wäre die passende Aufforderung.

Einzigartigkeit: Jedesmal, wenn ein Spieler Pokémon Go startet, ist die virtuelle Welt ein bisschen anders. Die Spielfigur steht an einer anderen Stelle, Taschen-Monster tauchen an einer minimal anderen Stelle wieder auf, selten ist es dann das gleiche Mini-Monster – und natürlich ändert sich die Umgebung, wenn man auf der Suche nach Pikachu und Co um den Block zieht.
Learning: Webshops sehen oft jeden Tag und Woche für Woche gleich aus – bis das Sortiment wechselt. Kleine Variablen bei der Produktpräsentation, beispielsweise abhängig vom letzten Einkauf oder vom bisherigen Einkaufsverhalten, können für Abwechslung sorgen, ohne dass die Übersichtlichkeit und Wiedererkennbarkeit leidet.

Expect a wave of „Pokémon go, but for …“ startups.

— Stephan Dörner (@Doener) 13. Juli 2016

Abenteuer miterlebbar machen: Der Erfolg von Pokémon Go basiert massiv auch auf Social Media und der Tatsache, dass Nutzer ihrer Abenteuer bei der Suche nach Pokemon in der Nachbarschaft, ihre Begegnungen mit wildfremden Menschen gerne teilen. Nintendo muss dafür nicht mal entspreche Sharing-Buttons oder Call-to-actions einfügen.
Learning: Der Handel muss den Einkauf so gestalten, dass man sein (positives) Einkaufserlebnis gerne mit Freunden teilt. Das ist wahrlich keine neue Erkenntnis. Aber Hand aufs Herz: Wie viel Erlebnis steckt gegenwärtig wirklich im Kauf eines Toasters bei Media-Markt, wie oft haben Sie den Einkauf bei Zalando Freunden mitgeteilt? Es sei denn, sie wurden beispielsweise durch ein Same-Day-Delivery-Upgrade überrascht.

Hier gibt es noch mehr Psycho-Tricks aus dem Neuro-Marketing.

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Die Pokemon werden in der realen Umgebung angezeigt (Foto: Nintendo)

Pokémon war schon immer ein Gesellschafts-Phänomen, ein gewaltiger Videospiele-Hit, ein Merchandising-Gigant, ein Milliarden-Geschäft.

Im klassischen Videospiel kann der Nutzer unterschiedliche Pokémon-Arten sammeln, fangen oder tauschen und gegen andere Pokémon kämpfen lassen. Das sind nur die Grundzüge. In späteren Spielverlauf wird es ein wenig komplexer und angesichts von wohl 721 Pokémon auch etwas unübersichtlicher. Zumindest für Erwachsene.

Pokémon Go, entwickelt mit der ehemaligen Google-Tochter Niantic Labs, trägt das Spielprinzip nun in die reale Welt.

Die App Pokémon Go nutzt die Informationen über den aktuellen Standort des Spielers und die Kamera des Smartphone. Der Spieler kann sich damit in der Kohlenstoffwelt auf die Suche nach Pokémon machen, die dann auf dem Display inmitten der realen Welt zu sehen sind – beispielsweise vor einem Gemüsestand am Marktplatz, auf einem Schulhof, auf einem Sportplatz, an einem See, auf einem Bahnhof, in Nachbars Garten oder irgendwo sonstwo in der Welt.
Spieler müssen also vor die Tür, immer in Bewegung sein und ihr Smartphone immer griffbereit und in Sichtweite haben, damit sie die Pokémon bemerken.

Wundern Sie sich also nicht, wenn demnächst unbekannte Menschen durch ihren Garten trampeln.

officer: may I ask why you were trespassing private property?
me: pic.twitter.com/5aJ5OZ4mnT

— Common White Girl (@girlposts) 10. Juli 2016

Schon jetzt ist das Spiel ein Massenphänomen, das laut ersten Daten sogar schon Twitter und Snapchat in den Schatten stellt und den Börsenkurs von Nintendo um 25 Prozent steigen lässt.

Pokémon Go wird ein gesellschaftliches Phänomen

Vor allem aber könnte das Spiel eine Menge mit uns, und der Art wie wir auf die Welt schauen, anstellen und würde damit zu einem sozialen Phänomen – mit wirtschaftlichen Auswirkungen auch für den Handel.

Es gewöhnt uns  – vor allem unsere Kinder – auf eine spielerische Art an die Verbindung von Location Based Services und Augmented Reality und macht den Einsatz von AR zu einer Selbstverständlichkeit – zu einem alltäglichen Begleiter.

Auch wenn das gegenwärtig zuweilen noch etwas komisch aussieht.

Pokemon GO is just insane right now. This is in Central Park. It’s basically been HQ for Pokemon GO. pic.twitter.com/3v2VfEHzNA

— Jonathan Perez (@IGIhosT) 11. Juli 2016

Noch ist unsere tägliche Routine davon bestimmt, dass wir ständig unseren Facebook-Feed, Twitter, unsere Mails mobil checken. Bald könnte das abgelöst werden von einem Blick aufs Handy, um zu sehen, was in der erweiterten Realität gerade passiert.

Ein erster Köder auf dem Weg dahin sind sogenannte PokéStops. Das sind Orte, die innerhalb des Spiels anzeigen, wo der Nutzer kostenlose Items bekommen kann, wenn er in der Nähe dieser Orte ist. Diese Orte können Sehenswürdigkeiten sein, aber auch Geschäfte oder Restaurants. Teilweise bieten diese PokéStops auch Informationen zur Sehenswürdigkeit.

Derlei PokéStops locken womöglich künftig mehr Nutzer in den Laden als jeder kostenlose Kaffee, der per Beacon angeboten wird. Unternehmen, die wissen, dass ihr Laden ein PokéStop ist, können sich das zudem werblich zunutze machen, wenn sie die „Laufkundschaft“ am Eingang darauf hinweisen.

Even businesses are taking sides! #PokemonGO pic.twitter.com/RZgwxvBUg0

— VivekoMON (@ivivekkm) 11. Juli 2016

Man benötigt nicht viel Phantasie, um sich außerdem Unternehmen vorzustellen, die künftig dafür bezahlen werden, dass spezielle Gadgets in ihrem Laden platziert werden. Derzeit aber werden die PokéStops von den Entwicklern noch per Algorithmus bestimmt.

Natürlich geht es Nintendo auch ums Geld, das sich nebenbei mit der Ungeduld der Spieler verdienen lässt. Wichtige Items kann man im Shop mit Pokémünzen kaufen, die man vorher gegen reales Geld erworben hat. Mikrotransaktionen werden so zum ständigen Begleiter.

Mit seinem spielerischen Stimulus wird das allerdings sehr datenhungrige Pokémon Go (im Jagdmodus muss es „Always on“ sein und sammelt so dauernd Bewegungsdaten des Nutzers), damit zu einer Anwendung, die die mobile Welt und die stationäre Welt vereint, sie um eine neue Dimension bereichert. Mit seinen interaktiven Elementen (Tauschsystem) und dem Zwang zur Beweglichkeit erzeugt das Spiel zugleich neue Erfahrungs- und Erlebniswelten – indem es sogar wildfremde Menschen zusammenführt.

I literally don’t know any of these people. we all just met at a pokestop trying to catch an Eevee. #PokemonGO pic.twitter.com/2a5Qsczdfp

— abdul (@Advil) 10. Juli 2016

Gelingt es zudem, das Jagd- und Sammelfieber nachhaltig zu sichern, verklebt Pokémon Go die Aufmerksamkeit der Nutzer auf eine Weise mit mobilen Endgeräten, die die gegenwärtige Smartphone-Abhängigkeit wie einen leichten Schwips erscheinen lassen wird.

Location based Services werden wir, oder zumindest die jüngere Generation, daher bald gar nicht mehr als Überwachung, sondern als notwendige Bereicherung des Alltags begrüßen. Mobile werden wir – so man das nicht schon heute teilweise tut – nicht mehr als Kommunikationshilfe verstehen, sondern als integralen und unverzichtbaren Bestandteil des Lebens und die normale Realität – ohne ihre künstliche Erweiterung – womöglich irgendwie zweidimensional empfinden.

An die Frage der Teenager „Wie habt ihr ohne Handy leben können?“ haben wir uns bereits gewöhnt. Gewöhnen wir uns also besser schon einmal an die Frage „Wie habt ihr ohne Augmented Reality leben können?“

Vielleicht machen uns das Spiel und kommende neue Welten dann sogar zu besseren Menschen:

Pokemon GO legitimately makes me wanna be a better person, so that I have more friends to walk around and catch Pokemon with. #PokemonGO

— Art Vandelay (@JeffreyAbbas) 11. Juli 2016

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Laut einer Umfrage des BVOH sprechen dabei 29 Prozent der genannten Marken Marktplatzverbote aus. In einer umfangreichen Liste hat der BVOH nun alle „schwarzen Schafe“ aufgelistet, die auf die eine oder andere Art den Händlern ein Marktplatz-Korsett anlegen oder andere Vertriebsbeschränkungen auferlegen.

Bedrohlich findet BVOH-Präsident Oliver Prothmann diese Vertriebsbeschränkungen: „Tausende kleiner und mittelständischer Onlinehändler stehen in Deutschland und anderen europäischen Ländern vor dem Aus.“ Denn allein in Deutschland machen laut BVOH rund ein Fünftel der Onlinehändler aufgrund dieser Beschränkungen einen jährlichen Verlust von mehr als 25 Prozent.
Fast 50 Prozent der deutschen Händler beklagen sich über Umsatzverluste durch Herstellerbeschränkungen. Vor allem die Verbote auf Online-Marktplätzen zu verkaufen, nehmen zwölf Prozent der befragten Onlinehändler den wichtigsten Vertriebskanal. Das ist das Ergebnis einer von „Choice in eCommerce – der Initiative für Vielfalt und Innovation im Onlinehandel“ durchgeführten Umfrage in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien und Spanien. Mehr als 7.000 Händler haben an der Umfrage teilgenommen.

Zu den Top-Marken mit Beschränkungen gehören dabei:

In Sachen Vertriebsbeschränkungen zeigen sich die Hersteller dabei einfallsreich:

• Unzulässigen Preisvorgaben und die Drohung mit Restriktionen, wenn sich der Händler nicht an die unverbindliche Preisempfehlung hält.
• Hersteller untersagen dem Händler die Nutzung von Online-Marktplätzen für den Weiterverkauf von Produkten.
• Ein Verbot, die Ware über europäische Grenzen hinweg zu verkaufen.
• Ein Verbot für den Händler, die Produkte beispielsweise auf Preisvergleichsportalen einzustellen oder mit der Marke zu werben.
• Liebesentzug, in dem Teile des Sortiments oder Service-Bestandteile verweigert werden oder einfach Lieferprobleme auftauchen.

Vorläufig sind aber die Juristen am Zug. Das OLG Frankfurt hat einen Fall, der sich mit einem Marktplatzverbot des Parfümherstellers Coty beschäftigt, dem höchsten europäischen Gericht EuGH vorgelegt. Coty gehört zu jenen Herstellern, die Angst haben, ihre duften Produkte könnten auf Marktplätzen wie Amazon verramscht werden, wenn Händler dort einfach Duftwässerchen wie Davidoff verkaufen – von wegen imagetauglicher Umgebung. Das Landgericht Frankfurt am Main hatte dem Parfumhersteller Coty bereits untersagt, die Belieferung einer Parfümerie davon abhängig zu machen, dass diese die Waren nicht über eine bestimmte offene Handelsplattform vertreibt.

Das Oberlandesgericht hat im Berufungsverfahren nun den Gerichtshof der Europäischen Union um Rat gefragt. Kernfrage ganz unjuristisch formuliert: Sind selektive Vertriebssysteme mit Blick auf das eigene Image erlaubt?

Ganz schlicht geht es also um Werbung. Denn im Kern verkauft Coty ja Duftwässerchen und Promi-Parfüms für den Massenmarkt, die etwas exklusiver wirken sollen. Coty gehört übrigens mehrheitlich einem exklusiven Kreis – der deutschen Unternehmerfamilie Reimann. Die „Wirtschaftswoche“ nennt sie „Deutschlands diskreteste Milliardäre.“

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